Em defesa de uma versão melhor de ontem
A CEO Daily da Fortune abriu a semana passada com um alerta vindo do Fortune Leaders Forum em Macau: não caia na armadilha da eficiência da IA. A frase que virou manchete veio de Malina Ngai, CEO do grupo AS Watson, que disse que o maior risco é usar IA para melhorar os processos de hoje, “então, basicamente, você acaba com uma versão melhor de ontem”. Uma pesquisa da ServiceNow montou o argumento com uma lacuna: cerca de 60% das empresas têm agentes de IA, e apenas 5% redesenharam seus processos em torno deles.
Quero defender os 55%.
Na escala delas, elas estão certas
Cada palestrante daquele fórum comanda algo enorme. A AS Watson é uma varejista de 185 anos com milhares de lojas. O CIO da Syngenta falou sobre decompor sistemas monolíticos em peças modulares. O Walmart China cresceu 20,7% no último trimestre. Nessa escala, o alerta faz sentido: automatizar um processo existente engessa premissas anteriores à tecnologia, e o verdadeiro prêmio é o redesenho. Quando você opera dez mil lojas, uma cadeia de suprimentos reimaginada vale bilhões, e uma versão mais rápida da antiga é um arredondamento contábil.
Abaixo de cem pessoas, o conselho se inverte
É isso que a versão de manchete perde. Aquele alerta foi construído por e para as Global 500, e será lido por um milhão de empresas mil vezes menores, a maioria das quais não tem processos para redesenhar no sentido grandioso. Elas têm uma caixa de entrada, uma lista de tarefas que alguém guarda de cabeça, e um fundador que responde a mesma pergunta quatro vezes por semana.
Para essa empresa, uma versão melhor de ontem não é uma armadilha. É o jogo inteiro.
Se o e-mail do cliente é respondido em duas horas em vez de dois dias, isso é o processo de ontem, mais rápido, e nenhum cliente vai reclamar que você deixou de reimaginar o processo. Uma empresa de cinquenta pessoas que roteia faturas automaticamente não transformou nada. Ela recuperou uma tarde inteira por semana, para sempre, em troca de uma hora de configuração. Essas vitórias são pequenas, baratas, imediatas, e se acumulam. O redesenho, por outro lado, custa meses de atenção que o fundador não tem e pressupõe que ele já sabe como deveria ser a versão transformada. Ele não sabe. Ainda não.
A eficiência é como a transformação se paga
O problema mais profundo com “pule a eficiência, vá direto para a reinvenção” é que ele ignora de onde vem a confiança.
Ninguém dá autonomia real a um software no primeiro dia. Nem deveria. As equipes observam um sistema fazer coisas pequenas com confiabilidade, depois estendem a corda. Os rascunhos ficaram bons, então deixa mandar os de rotina. A extração de tarefas estava certa, então deixa rotear. As atualizações da página de conhecimento estavam corretas, então deixa atualizar sem perguntar. Cada vitória modesta compra a próxima delegação. Pule essa fase e o processo reimaginado chega ao mesmo tempo desconfiado e sem prática. Ele comete erros que ninguém estava vigiando, na frente de pessoas que nunca o viram ter sucesso em nada pequeno. Um sistema confiável sobrevive aos próprios erros, e uma implementação cuidadosa constrói confiança com o tempo, mas a combinação de falha visível com crédito zero é como programas de transformação acabam virando demonstrações.
Vemos essa sequência com nossos próprios clientes. Uma equipe começa com o processo de ontem, mais rápido: respostas rascunhadas, tarefas extraídas de conversas. Alguns meses depois, o mesmo sistema virou discretamente o lugar que todo mundo consulta para saber o que foi decidido e quem é o responsável. Essa segunda coisa é uma transformação sob qualquer definição. Ninguém planejou. Ela cresceu a partir das vitórias de eficiência, porque o redesenho só fica visível de dentro do trabalho.
Até a própria evidência do fórum aponta nessa direção. A AS Watson mede sucesso com um índice de amor do cliente, que melhora, segundo eles mesmos, à medida que a IA dá aos funcionários mais tempo para dedicar aos clientes. Tempo devolvido é o dividendo da eficiência. A reinvenção da qual eles se orgulham roda em cima dele.
A outra armadilha
Então existem duas armadilhas, e a segunda não vira manchete. Esperar pelo processo transformado significa não fazer nada enquanto um concorrente acumula vitórias modestas toda semana. Analisar como deveria ser o processo reimaginado é barato agora; a confiança e o contexto acumulado que permitem realmente executá-lo não são, e ambos só vêm de entregar primeiro a versão modesta.
Melhor do que ontem é como você chega a diferente de ontem. Se sua empresa inteira cabe em um andar, recupere a tarde. A reinvenção vai se apresentar sozinha. Até lá, I believe in yesterday.