Como a primeira unicórnio de fundação solo será construída

Um peixe velho passa por dois mais novos e acena. “Bom dia, rapazes. Como está a água?” Os dois seguem nadando e, depois de um tempo, um olha para o outro e pergunta: “Que diabos é água?”

David Foster Wallace contou essa história no discurso de formatura de 2005 no Kenyon College, publicado depois como This Is Water. O ponto dele era que as realidades mais óbvias e importantes são muitas vezes as mais difíceis de ver e de falar a respeito, justamente por estarem em toda parte. A firma é uma dessas realidades. Quase todo mundo lendo isto passou a vida de trabalho dentro de uma empresa, ou construindo uma, ou vendendo para uma, e quase ninguém para para fazer a pergunta estranha por baixo de tudo: por que empresas existem? É a água em que nadamos.

Um economista pensou em perguntar por que as empresas existiam. A resposta a que ele chegou se sustentou por quase um século, até algo começar a entortá-la, e este ensaio é sobre essa curva e para onde ela leva. Em poucos anos, alguém vai construir sozinho uma empresa que vale um bilhão de dólares. Uma pessoa detentora do capital. Sem folha de pagamento real. Uma pessoa no centro de um trabalho que antes exigia algumas centenas. Chame de a primeira unicórnio de fundação solo. A ideia já está no ar: Sam Altman disse que o grupo de mensagens de líderes de tecnologia em que ele está mantém uma aposta sobre o ano em que a primeira empresa de bilhão de dólares com uma pessoa só vai aparecer, algo que ele chama de inimaginável sem IA. Que isso seja hoje uma aposta e não uma fantasia é o sinal. Mas uma aposta não é um argumento, e a maioria das versões desta é slogan. Para fazer a versão que se sustenta, é preciso voltar ao economista que a enxergou.

Por que as firmas existem

Em 1937, Ronald Coase notou a água. Ele fez uma pergunta pela qual a economia em geral tinha passado nadando: se os mercados são um jeito tão eficiente de coordenar produção, por que tanta produção é organizada dentro de firmas, em que uma chefia dirige o trabalho por comando e não por preço? O artigo dele, “The Nature of the Firm”, deu a resposta que ainda se sustenta: usar o mercado não é de graça. Cada transação de mercado carrega custos que nada têm a ver com o preço da coisa em si. Você precisa achar a contraparte certa, negociar termos, escrever e fazer valer um contrato, acompanhar o trabalho, e lidar com as exceções quando a realidade diverge do combinado.

Coase chamou isso de custos de usar o mecanismo de preços. Quando eles são altos o bastante, sai mais barato puxar uma atividade para dentro da firma e dirigi-la por autoridade do que comprá-la no mercado aberto. Quando são baixos o bastante, você compra. Uma firma cresce, na conta dele, exatamente até o ponto em que o custo de organizar mais uma transação internamente iguala o custo de conseguir a mesma coisa pelo mercado. Essa margem é a teoria. A fronteira da firma fica exatamente onde os dois custos se equilibram.

Oliver Williamson depois afiou isso no estudo de especificidade de ativos e de oportunismo, e é por isso que ele e Coase têm prêmios Nobel e por que a estrutura durou. Mas a espinha é de Coase, e basta para o argumento aqui: firmas existem para economizar nos custos de transação de usar o mercado, e param de crescer onde essa economia acaba.

A história fácil, e o fato que a mata

A coisa óbvia a dizer sobre a IA é que ela derruba esses custos de transação, então a fronteira colapsa e as firmas se dissolvem no mercado. Tudo é terceirizado para um enxame de prestadores e agentes, a firma encolhe rumo ao nada, e quem funda comanda o aparato inteiro por uma tela.

O problema dessa história é que já rodamos o experimento, e ele não produziu uma unicórnio solo.

Por cerca de quinze anos a economia dos bicos empurrou o custo em dinheiro de uma transação de mercado rumo ao chão. Upwork e Fiverr puseram um mercado global de trabalho a uma busca de distância. Executivos fracionados, finanças fracionadas, design fracionado, tudo fracionado virou normal. Contratar alguém passou de projeto de compras a uma tarde. Pela lógica de Coase, conforme o preço de cada transação de mercado caísse, a fronteira da firma deveria ter se movido bruscamente rumo ao indivíduo. Pessoas sozinhas tocando operações grandes e distribuídas deveriam ter se tornado comuns.

Não se tornaram. A economia dos bicos tornou negócios de uma pessoa mais fáceis e alguns deles lucrativos, mas não produziu uma única pessoa tocando sozinha uma empresa de bilhão de dólares. As transações baratas estavam ali e ninguém as montou numa unicórnio.

A razão é a parte que a história fácil deixa de fora. Terceirizar baixou o preço de cada transação. Não fez quase nada com a carga de coordenação que as transações punham sobre quem funda. Cada prestador ainda precisa ser instruído, cobrado, corrigido e costurado ao trabalho de todos os outros. Cada passagem é uma pequena negociação. Cada exceção escala para a única pessoa que segura o quadro inteiro. Esse trabalho não aparece numa nota fiscal, mas é um custo de transação no sentido exato de Coase: busca, negociação, acompanhamento, tratamento de exceção. E tudo isso cai na atenção de uma pessoa, que não escala.

Então a firma não persistiu porque contratar prestadores era caro em dinheiro. Persistiu porque coordená-los era caro no tempo de quem funda, e uma pessoa tem um teto rígido de quantas relações consegue sustentar ativamente. Você contrata pessoas e chefias justamente para absorver essa carga. O organograma é uma máquina para espalhar coordenação por muitas cabeças, porque ela nunca coube numa.

A economia dos bicos atacou o custo errado. Tornou as transações baratas deixando quem coordena como gargalo. A fronteira de Coase não se moveu muito, porque o gargalo nunca foi o preço.

E essa fragmentação não parou. Está acelerando, e agora alcança o interior do próprio cargo. Maria Black, que dirige a ADP e vê dados de folha de um em cada seis trabalhadores nos EUA, descreve o momento atual como uma passagem de cargos para tarefas: pegue um cargo, desagregue numa série de tarefas, e ponha um valor em cada uma. O acompanhamento em tempo real que a ADP montou com o Stanford Digital Economy Lab já mostra até dezesseis por cento menos postos em trabalho exposto à IA desde 2022. Lido de um jeito, é uma história sobre empregos sumindo. Lido de outro, é uma história sobre oferta: a unidade de trabalho terceirizável está encolhendo de um cargo inteiro para uma tarefa, então mais do que uma empresa faz vira uma peça discreta, contratável e encaminhável por máquina.

É a tendência da economia dos bicos levada adiante, e amplia o que quem funda sozinho poderia em princípio delegar. Mas corta também para o outro lado. Todo cargo que se divide em cinco tarefas são cinco instruções, cinco passagens, cinco coisas a conferir, onde antes havia uma contratação que sustentava tudo internamente. Uma decomposição mais fina baixa o custo de comprar cada peça e eleva o custo de coordenar o todo. É a mesma bifurcação de antes, só que mais afiada: as peças estão mais terceirizáveis do que nunca, e mais descoordenadas do que nunca. O acelerador é real, mas só para quem conseguir remontar as peças.

O que de fato é diferente agora

A novidade não são transações mais baratas. A economia dos bicos já entregou isso. A novidade é a primeira tecnologia que escala a capacidade de coordenação de uma pessoa.

Uma IA apoiada numa camada de conhecimento e rodando fluxos absorve o ciclo de instruir, cobrar, corrigir e integrar que antes consumia quem funda. Ela sustenta contexto em muitas relações paralelas, escreve as passagens, acompanha o trabalho, e traz à tona apenas as exceções que genuinamente precisam de decisão humana. É um ataque direto ao custo de transação residual em que a economia dos bicos não conseguiu tocar: não o preço de um prestador, e sim a carga de tocar cem deles ao mesmo tempo.

Se essa carga puder ser carregada por software em vez da caixa e da memória de quem funda, então o teto de quantas relações externas uma pessoa comanda sobe uma ordem de grandeza. E é essa a variável em que a fronteira de Coase de fato gira para quem quer operar sozinho. O mercado ficou barato anos atrás. O que faltava era alguém coordenando que não ficasse sem atenção.

Então a fronteira pende rumo ao indivíduo, mas não pela razão única que a história fácil deu. São duas tendências ao mesmo tempo. O mercado seguiu ficando mais barato, com a unidade de trabalho terceirizável encolhendo de um cargo inteiro para uma tarefa, então mais do que uma empresa faz virou peça contratável. Sozinha, isso só empilha coordenação que quem funda não consegue carregar. O que faz a fronteira pender é a segunda tendência caindo sobre a primeira: alguém coordenando cuja atenção nunca acaba, finalmente capaz de sustentar todas essas peças juntas.

A mesma percepção, aplicada à borda da firma

É a imagem espelhada de um argumento que Dorsey e Botha fizeram sobre o interior da firma. O ponto deles é que a hierarquia existe para encaminhar informação, que uma chefia só coordena diretamente um punhado de pessoas, e que a IA levanta esse limite de amplitude de controle, então uma empresa precisa de menos chefias e menos camadas. Achamos que estão certos, e já escrevemos sobre o porquê.

O argumento aqui aplica o mecanismo idêntico à fronteira da firma, e não ao interior dela. Quem funda, como quem chefia, tem um limite de amplitude de controle, exceto que o dessa pessoa é sobre relações externas em vez de subordinados. A mesma coisa que deixa uma empresa achatar o organograma, a IA absorvendo a coordenação que uma pessoa fazia à mão, deixa uma empresa encolher rumo à borda dela até a borda ser uma pessoa. Amplitude de controle interna e externa são a mesma limitação medida por dois lados. Remova por dentro e você tem uma empresa mais achatada. Remova na fronteira e você tem uma menor. Cada uma é metade de uma ideia.

O que isto não significa

A afirmação real é mais estreita que “a firma morreu”, e a diferença importa.

A fronteira de Coase se muda. Ela não desaparece. Algum trabalho ainda se agrupa em firmas por mais barata que a coordenação fique, por razões que nada têm a ver com o custo de uma transação e tudo a ver com o que contratos à distância não fazem bem:

• Colaboração profunda e específica de ativo. Trabalho em que duas partes investem uma na outra de jeitos que só compensam juntas é exatamente o caso que Williamson mostrou resistir ao mercado. Um esforço longo e entrelaçado de pesquisa e desenvolvimento não se decompõe em peças limpas do tamanho de um bico.
• Confiança e conhecimento tácito. Algum entendimento vive entre pessoas e nunca chega a uma instrução escrita. A própria passagem o destrói.
• Responsabilidade, propriedade intelectual e regulação. Quando alguém precisa ser legalmente responsável, ou quando o valor é o segredo, você mantém dentro. Uma rede de prestadores é um recipiente ruim para os dois.
• Marca e relações. Clientes e parceiros muitas vezes querem uma contraparte que ainda vá existir no ano que vem, com pele no jogo, e não alguém coordenando estranhos.

Para essa classe de trabalho, a firma continua firma. O que colapsa não é toda empresa, e sim a firma mínima viável para uma classe grande de trabalho que é pesada em coordenação e leve em colaboração: agências, operações de conteúdo e mídia, marcas de comércio eletrônico, software de superfície estreita, serviços que são sobretudo montagem e encaminhamento. Para esses, o piso de quantas pessoas você precisa está caindo rumo a uma.

A hierarquia também não some aqui; ela se muda como a fronteira se muda. Quem funda sozinho e se apoia em agências e prestadores está delegando para os organogramas de outras pessoas, e não abolindo o organograma. As pirâmides continuam lá, só que fora da própria empresa. E algumas delas já não são feitas de pessoas: a camada de coordenação em si roda hierarquicamente, com um agente líder quebrando uma meta em partes e entregando a subagentes. “Solo” descreve quem é dono da empresa e senta no centro dela, e não um mundo sem gestão. A gestão em boa parte se mudou da firma de quem funda para firmas fornecedoras e para a máquina.

E não estamos partindo do zero. Pessoas que fundam sozinhas ou quase seguem alcançando mais do que se espera, tocando negócios reais com pouca ou nenhuma folha. O que nenhuma delas fez foi alcançar avaliação de um bilhão de dólares sozinha, e a razão não é talento nem esforço, é coordenação. Um negócio solo pequeno é um produto e um conjunto de prestadores que uma pessoa ainda sustenta na cabeça. Um de um bilhão é o equivalente a uma empresa em relações, a coisa que uma pessoa só nunca sustentaria de uma vez.

Os famosos casos atípicos de times pequenos mostram o quão perto o mundo já chegou. As treze pessoas do Instagram e as cerca de cinquenta do WhatsApp, quando cada um foi vendido por uma fortuna, provaram que quadro de pessoal e valor tinham se descolado. Mas treze não é um, e a distância que resta entre um time minúsculo e uma fundação verdadeiramente solo é quase inteiramente comunicação. A maior parte do que aquelas treze pessoas faziam uma pela outra era manter o trabalho em dia: quem é dono do quê, o que mudou, quem espera por quem. Isso é coordenação, e ela viaja em mensagens. Automatizar isso é o que fecha a distância de treze para um, o mesmo colapso de amplitude de controle de antes rodado na menor escala possível. É essa a peça que chega agora, e é o que transforma a distância numa previsão.

A previsão, conquistada

A primeira unicórnio de fundação solo não é construída por um gênio fazendo o trabalho de trezentas pessoas. É construída por uma pessoa no centro de uma camada de coordenação que faz o trabalho que aquelas trezentas em geral faziam: instruir, cobrar, integrar e acompanhar uma frota grande de prestadores e agentes de IA. Quem funda toma as decisões que uma pessoa ainda precisa tomar e deixa a camada carregar o resto. O negócio quase certamente está na zona pesada em coordenação e leve em colaboração acima, porque é onde a fronteira se move primeiro.

Sobre prazo, seremos conservadores, porque a limitação não é capacidade bruta de modelo e sim a maturidade dessa camada de coordenação, e amadurecê-la é mais difícil que descrevê-la. As transações baratas da economia dos bicos já estão no lugar. A capacidade de computação já está no lugar. A peça que falta é software capaz de carregar a carga de coordenação de quem funda com confiabilidade suficiente para apostar uma empresa nisso, e isso são alguns anos de endurecimento, e não uma demonstração. Colocaríamos a primeira antes do fim da década.

Uma nota sobre onde estamos, já que seria dissimulado fingir que não temos interesse. A camada de coordenação de que este argumento precisa é aproximadamente o que estamos construindo: um brain que guarda o conhecimento operacional que quem funda de outro modo carregaria na cabeça, e fluxos que movem o trabalho adiante sem uma pessoa transmitindo cada passo. A parte mais difícil disso, o brain se mantendo em dia sozinho a partir do fluxo completo de mensagens, é algo rumo ao qual construímos, e não algo que possamos afirmar terminado hoje. Estamos apontando para o formato da coisa, e não declarando pronta. Este ensaio é uma aposta sobre a economia, e a economia não depende de sermos nós a terminar.

Se Coase está certo em dizer que a firma existe para economizar nos custos de usar o mercado, então a firma sempre foi, em parte, uma solução paliativa para alguém coordenando que fica sem atenção. Remova essa limitação e o paliativo encolhe. A primeira unicórnio solo é como fica quando ele chega até um.

Principais conclusões

• “The Nature of the Firm”, de Coase, explica as firmas como um jeito de economizar nos custos de transação de usar o mercado; uma firma cresce até a coordenação interna custar tanto quanto comprar no mercado.
• A leitura ingênua de “a IA dissolve a firma” falha no teste da economia dos bicos: quinze anos de prestadores baratos baixaram o preço das transações mas não produziram nenhuma unicórnio solo.
• A razão é a carga de coordenação, um custo de transação no sentido de Coase, que sempre caiu na atenção de quem funda e não escalava.
• O que é novo é uma IA que escala a capacidade de coordenação de uma pessoa, atacando exatamente o custo que a economia dos bicos não alcançou. É a mesma percepção de amplitude de controle que Dorsey e Botha aplicam ao interior da firma, aplicada à fronteira dela.
• A firma não morre; a fronteira de Coase se muda. Trabalho específico de ativo, pesado em confiança e regulado ainda se agrupa. A firma mínima viável colapsa rumo a uma pessoa em trabalho pesado em coordenação e leve em colaboração, e a primeira unicórnio solo provavelmente chega na segunda metade da década.